Estado Mayor en Cuerpo de Bomberos

 

EL ESTADO MAYOR EN EL CUERPO DE BOMBEROS

Preparado por: Cmdte. Lewis Valero (MSc)

Contenido del taller:

Ø -  Niveles funcionales en la estructura organizativa de los Cuerpos de Bomberos

Ø - Conformación del Estado Mayor Bomberil

Ø - Funciones del Estado Mayor Bomberil

Ø  - El Estado Mayor como equipo multidisciplinario

Ø   -  La Comunicación en el Estado Mayor

Ø  - Responsabilidades y estructura jerárquica

Ø  - La toma de decisiones

Ø  - Selección de alternativas

Ø  - Implementación y evaluación

Ø  - Seguimiento y control

Ø  - Indicadores de gestión

 

NIVELES FUNCIONALES EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LOS CUERPOS DE BOMBEROS DE VENEZUELA (Tomado de la Ley de los Cuerpos de Bomber@s, año 2015)

·         NIVEL DIRECTIVO (Dirección, Planificación, Evaluación)

Ø  Comandancia General: Primera Comandancia, Segunda Comandancia, Inspectoría General

Ø  El Estado Mayor: Órgano consultivo y de apoyo, adscrito a la 1ª Comandancia

·         NIVEL OPERATIVO (Prestación de los servicios de atención primaria y servicios técnicos especializados)

Ø  Operaciones

Ø  Emergencias prehospitalarias

Ø  Prevención e Investigación

Ø  Planificación para casos de Emergencias y Desastres

·         NIVEL DE FUNCIONAMIENTO (Planificación, Ejecución, Funcionamiento Interno)

Ø  Administración

Ø  Recursos Humanos

Ø  Educación

Ø  Mantenimiento Parque Automotor

Ø  Mantenimiento y Conservación de Bienes Muebles e Inmuebles

·         NIVEL DE SOPORTE TÉCNICO Y ASESORÍA: Soporte técnico y especializado a los niveles Directivo y Funcionamiento

 

CONFORMACIÓN DEL ESTADO MAYOR

El Estado Mayor es un órgano de asesoramiento, organizado y preparado como elemento auxiliar del Comandante General y será presidido por el Segundo Comandante de la institución.

Habrá un Estado Mayor Supremo o General que corresponda al nivel máximo de jefatura, las agrupaciones menores por zonas geográficas separadas, tendrán una estructura conformada por los jefes de estaciones donde el Estado Mayor suele llamarse Plana Mayor.

 

El Comando como concepto se vincula a dos elementos: el Comandante y el Sistema de Comando.

El Sistema de Comando es el conjunto de estructuras y procedimientos que hace posible el gobierno y dirección de una organización bomberil.

 

De acuerdo al artículo 54 de la Ley de Bomberos, el Estado Mayor estará presidido por el 2º Comandante y cuatro oficiales superiores profesionales de carrera en servicio permanente, de mayor antigüedad en la institución y a dedicación exclusiva, quienes son los miembros principales, con cuatro suplentes que cumplan los mismos requisitos que los miembros principales.

 

Ejemplo: Diagrama referencial del Estado Mayor del Cuerpo de Bomberos del Estado Miranda de acuerdo al Organigrama Estructural existente en esa organización y en el cual se puede observar cómo debe ser la constitución del Estado Mayor de acuerdo a lo señalado en la Ley mencionada.

 

 

FUNCIONES DEL ESTADO MAYOR BOMBERIL

(Para objetivos de este taller, son señaladas solamente algunas funciones con su número correspondiente, según se encuentran referidas en la Ley mencionada)

4- Planificar las políticas que orienten a corto, mediano y largo plazo

5- Programar las actividades especiales y estratégicas

6- Estudiar y recomendar la creación o supresión de Unidades Operativas o Administrativas

9- Revisar o proponer proyectos ante la primera Comandancia

Además de estas funciones, se pueden mencionar otras, no señaladas en la Ley, como lo son:

·         Suministrar información relevante al Comandante,

·         Preparar detalles de los planes a implementar,

·         Hacer que las órdenes sean transmitidas al resto del personal,

·         Llamar la atención del Comandante en aquellas cuestiones que requieran su actuación o acerca de aquello sobre lo que deba estar informado,

·         Realizar un continuo estudio de la situación existente y preparar planes para posibles acciones futuras,

·         Supervisar la ejecución de los planes y órdenes establecidas.

 

El Estado Mayor cumple funciones asesoras a nivel de planeamiento y de operación. En el primer aspecto, está encargado de recopilar la información necesaria para proceder a la toma de decisiones. En el segundo aspecto, debe generar las órdenes oportunas para que una actividad determinada sea abordada con las mayores garantías de éxito, ha de asegurar los mecanismos para la transmisión de esas órdenes al personal y realizar un seguimiento continuo de las mismas, velando siempre por el buen fin de la misión.

 

EL ESTADO MAYOR COMO EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO

El Estado Mayor, siendo un grupo de oficiales de bomberos con diferentes experiencias profesionales y distintas responsabilidades en la estructura organizativa de la institución, es un órgano multidisciplinario y como cualquier equipo con esas características, tiene las siguientes ventajas:

Como equipo multidisciplinario es un conjunto de personas, con diferentes formaciones académicas y experiencias particulares, que operan en conjunto, durante un tiempo determinado, abocados a resolver cualquier problema complejo, es decir tienen por lo tanto un objetivo común. Cada individuo es consciente de su papel y del papel de los demás, trabajando en conjunto bajo la dirección de un coordinador, el 2º Comandante de la Institución.

Una buena analogía podría ser la de una orquesta sinfónica, donde cada músico está íntimamente relacionado con todos los demás, y bajo la batuta del director, obtienen el resultado final de su trabajo.

En el grupo, el trabajo es compartido, la responsabilidad es de todos y cada quien tiene un campo de acción definido, derivando en una acción simultánea y metódica con profesionales de un mismo servicio, aportando ideas y experiencias bajo la autoridad de un responsable, con una contribución bien definida al estudio y al tratamiento de una situación dada.

Como equipo multidisciplinario, dispone de las siguientes consideraciones:

Ventajas

- Autoridad y liderazgo bien definidos.

- Una amplia perspectiva del trabajo y de las situaciones relacionadas con la organización.

- Un amplio análisis de las resistencias y características de las dificultades.

- Ahorro de tiempo y energía al plantearse las situaciones en pequeños grupos.

- Mejor rendimiento de las competencias individuales, con la actuación del personal más indicado para    

lograr la solución de una situación determinada.

- Garantía de seguimiento de los proyectos. No se depende de una persona o de una sola profesión.

- Permite cierto pronunciamiento intelectual respecto a la experiencia personal de cada integrante.

 

Inconvenientes

- Asistir a las reuniones solo para romper la rutina del trabajo cotidiano.

- La curiosidad para saber que hacen los demás como punto de referencia para juzgar el propio trabajo.

- Utilizar las reuniones como espacio para solventar posibles conflictos interpersonales.

- La amistad en el equipo que promueve relaciones interpersonales que permitan fomentar preferencias o soluciones de beneficios personales.

 

LA COMUNICACIÓN EN EL ESTADO MAYOR

Un aspecto a considerar para la obtención de resultados adecuados, se refiere a establecer un sistema de comunicación cónsono con la obtención de los objetivos propuestos.

La comunicación es determinante, con ella se plantea la posibilidad de un mayor intercambio entre los miembros del grupo. Por medio de ésta los individuos intercambian criterios, experiencias e ideas. Un aspecto importante en la comunicación es el fenómeno de la retroalimentación, lográndose de esta forma enriquecimiento del individuo y de los grupos de decisión. La comunicación puede ser:

• Formal es la que establece una organización por medio de circulares o reuniones de trabajo.

• Informal es aquella donde surgen ideas en forma individual o a través de conversaciones entre los miembros del grupo, que luego pueden ser recopiladas y llevadas a otras instancias.

• Descendente se da cuando procede de los niveles superiores a las bases.

• Ascendente se da a la inversa, de las bases a los niveles superiores.

• Horizontal se establece entre personas que se ubican en un mismo nivel jerárquico o entre miembros de una misma dependencia u oficina y que deben estar al tanto de las resoluciones oficiales.

 

El manejo de la comunicación por parte de los integrantes del Estado Mayor es fundamental para alcanzar los objetivos propuestos, parte del proceso de toma de decisiones debe quedar en el seno del grupo mientras se procede a la discusión del problema o proyectos en discusión, pero luego debe ser difundida a través de medios convencionales para notificar los resultados y  conclusiones al resto del personal.

Por otro lado, en algunos casos deben prepararse comunicaciones hacia el exterior que pueden surgir cuando se presenten situaciones de control de emergencias que sean connotadas para la opinión pública y que pudieran impactar la imagen y reputación de la organización.

Para estos casos se debe establecer un canal de información único que sea revisado por la Comandancia General con la asesoría permanente del Estado Mayor.

 

RESPONSABILIDADES Y ESTRUCTURA JERÁRQUICA PARA LA TOMA DE DECISIONES

 

La toma e implementación de decisiones en la sede de la organización requerirá la activación de tres niveles jerárquicos, los cuales tendrán acciones relevantes de acuerdo a las necesidades, responsabilidades y urgencias derivadas de las situaciones surgidas.

Estos niveles son:

Nivel Estratégico: Conformado por la más alta jerarquía de la organización con el mayor rango de decisión.

Es el grupo encargado de asignar los recursos necesarios para la solución del problema presentado; asignar roles y responsabilidades, establecer prioridades y las acciones a seguir en cuanto a la gestión a implementar. En la estructura organizativa de los Cuerpos de Bomberos corresponde al Nivel Directivo conformado por la Comandancia General y el Estado Mayor Bomberil.

Nivel Táctico: Conformado por los representantes de las diferentes Direcciones que se involucren en la atención de la gestión presentada.

Es el grupo encargado de establecer los lineamientos emitidos por el Grupo Estratégico; aplica y establece los programas y planes relacionados con las directrices a seguir, supervisa directamente las actividades  en relación con las acciones y controles establecidas. En la estructura organizativa de los Cuerpos de Bomberos, corresponde a los jefes de Departamentos, Secciones y Estaciones de Bomberos de las diferentes regiones geográficas.

Nivel Operativo: Es el grupo encargado directamente de la ejecución de las actividades y del apoyo a las acciones encaminadas al control y establecimiento de las operaciones normales de la organización.

Este grupo realiza las actividades señaladas en los procedimientos de control de emergencias, de apoyo a las mismas y está conformado por los funcionarios bomberiles de atención de emergencias, actividades administrativas y en general las necesarias para la buena marcha y funcionamiento de la organización.

Estos niveles de actuación para la toma y ejecución de decisiones, se relacionan directamente con los niveles jerárquicos para el logro de objetivos según:

·         Objetivos Estratégicos: Definidos a largo plazo, objetivos de carácter global de la organización, relacionados con la Visión de la institución, igualmente, se relacionan con la toma de decisiones de alta significancia para la organización.

·         Objetivos Tácticos: Se definen a mediano plazo, objetivos divisionales o departamentales; objetivos a implementar en las diferentes estaciones de Bomberos para mantener funciones operativas adecuadas para las respuestas de atención de emergencias exigidas por la ciudadanía. Se relacionan a la vez con la Visión y la Misión de la organización.

·         Objetivos Operacionales: Son de corto plazo, se relacionan con operaciones diarias de la organización; son las actividades y procedimientos empleados al momento de ejecutar las funciones respectivas a cada sección o estación. Se relacionan directamente con la Misión de la organización.

El Estado Mayor del Cuerpo de Bomberos y la Comandancia General tienen la responsabilidad en el Nivel Estratégico de definir y establecer los objetivos estratégicos de la institución y velar igualmente por el cumplimiento cabal de los otros objetivos mediante la supervisión y la coordinación con los otros niveles de dirección y control.

En el siguiente diagrama se puede observar la estructuración jerárquica correspondientes a los niveles de responsabilidades y funciones dentro de la organización.

 

 

 

LA TOMA DE DECISIONES

Dentro de las funciones del Estado Mayor Bomberil, se encuentran las de  planificar políticas que orienten a la Institución a corto, mediano y largo plazo; igualmente, la de programar actividades especiales y estratégicas que ayuden a resolver problemas y colaboren con la buena marcha de las actividades rutinarias y de los proyectos especiales que se puedan implementar.

Normalmente, la toma de decisiones es un proceso que puede generar situaciones problemáticas cuando la respuesta es apremiante y no se dispone de alternativas específicas, recursos adecuados o la experiencia que requiere el caso a resolver.

 

La toma de decisiones es un proceso motivado para la resolución de problemas o de situaciones conflictivas, al igual que para la aprobación de proyectos, propuestas o alternativas que necesiten la decisión e implementación de los grupos directivos de una organización.

 

Un problema es la discrepancia que existe entre las condiciones ideales y las reales existentes. Antes de intentar resolver un problema se debe entender su naturaleza exacta, ya que si no se comprende con exactitud la naturaleza exacta del problema, su resolución no será la adecuada.

En la resolución de un problema nos podemos encontrar con los siguientes obstáculos, que pueden dificultar su resolución:

• Considerar que los problemas solo se pueden resolver en su forma habitual. Esto impide ver todas las opciones disponibles para encontrar una solución. Es demoledora la frase «aquí siempre lo hemos hecho así».
• Información irrelevante o engañosa. Los datos irrelevantes o engañosos pueden conducir a soluciones erróneas.
• Existencia de prejuicios. Las suposiciones sobre determinadas limitaciones y obstáculos pueden dificultar encontrar la solución óptima para un problema.
• Fallas en inteligencia emocional. Este concepto desarrollado por Daniel Goleman define entre otros aspectos la forma en la cual respondemos a los problemas que nos puedan surgir, ya que a la hora de resolverlos es clave el control de las emociones.
• Falta de empatía. Cuando hay problemas entre personas, la falta de empatía puede ser un grave obstáculo para encontrar una solución al problema. 

La resolución de problemas indica que primero deben conocerse las verdaderas causas que los originaron, para ello se debe hacer un concienzudo análisis, no sólo de las causas promotoras, sino de las probables causas raíces que frecuentemente no pueden detectarse a primera vista, según:

CAUSA RAIZ                                  CAUSA PROMOTORA                             PROBLEMA

Igualmente, la resolución implica un estudio de las múltiples consecuencias al ocurrir la situación anómala, en este caso, el análisis sugiere la revisión de efectos inmediatos causados por la presencia del problema, así como la posibilidad de efectos futuros que pudieran permanecer con lamentables consecuencias, según:

PROBLEMA          CONSECUENCIAS INMEDIATAS       CONSECUENCIAS POSTERIORES

Luego de este proceso del análisis de la situación actual, se procederá al estudio de las alternativas posibles para la toma de decisiones y luego la implementación, seguimiento, evaluación y control de las propuestas surgidas.

Ejercicio: Determinación de causas de eventos  para la toma de decisiones, tomando como caso de estudio el relacionado con el accidente de una unidad bomberil durante la atención de una emergencia.

Se pueden mencionar varias posibles causas del accidente, como son:

·        -  Imprudencia del conductor

·        -  Fallas mecánicas de la unidad

·        -  Inclemencias del tiempo

·         - Vía en muy mal estado

·         - Accidente provocado por terceros; entre otras

Cualquiera de las mencionadas podría ser la posible causa promotora del accidente pero generalmente estas no son las causas principales del problema; si se hace un análisis más exhaustivo de la situación, se podrán descubrir causas más profundas o causas raíces para cada una de las señaladas anteriormente; para ejemplificar esta aseveración con más detalle, podríamos tomar cualquiera de las causas promotoras señaladas y haciendo un análisis más detallado se podrán determinar las verdaderas causas originadoras del accidente, según:

Si se toma el caso que el accidente se originó por “imprudencia del conductor de la unidad”, pudiéramos mencionar que ésta causa promotora tiene a su vez varias posibles causas raíces, como podrían ser:

·         - Conductor con poca experiencia en el manejo de unidades de atención de emergencias

·         - Conductor bajo efecto de sustancias psicotrópicas o alcohólicas

·         - Conductor en pésimas condiciones de salud

·        -  Conductor sometido a cansancio por exceso de trabajo

·        -  Conductor con problemas personales de alta significancia (divorcio); entre otras

Igualmente, se puede ejemplificar de la misma manera las otras posibles causas del caso presentado del accidente de una unidad del servicio de atención de emergencias; por cierto, caso de mucha frecuencia en las instituciones bomberiles y que causa grandes problemas para la buena marcha de la Institución.

La intención de este ejercicio es mostrar a los participantes cómo debe ser el estudio de problemas o de circunstancias comunes e inconvenientes en el seno de la institución y que ameritan el estudio y análisis exhaustivo por parte del Comando y sus órdenes superiores. Para el caso que nos compete en este momento, se señala la instrucción dentro de las actividades y responsabilidades del Estado Mayor como órgano asesor a la Comandancia General.

Por otro lado, también se deben hacer ejercicios o simulacros con aspectos relacionados con las consecuencias de un evento, de cualquier naturaleza y donde esté involucrada la acción del Cuerpo de Bomberos; de ésta manera se tendrá un abanico de acciones y procedimientos relacionados con las respuestas y logros de acciones convenientes en la prestación del servicio de atención de emergencias y la buena marcha e imagen de la Institución.

Esta actividad corresponderá  a otro aspecto de entrenamiento y capacitación, enmarcado en actividades relacionadas con el Sistema de Gestión de Incidentes y el Manejo de la Continuidad Operativa, para lo cual se está conformando el taller respectivo.

La intención de estas actividades educativas es abrir el abanico de temas que siendo aspectos inherentes con el servicio de atención de emergencias, se deben tratar como elementos formadores de conocimientos y experiencias dentro del ámbito del “Saber Bomberil” y que están enmarcados en las áreas correspondientes a la Planificación, Administración, Control, Evaluación y Desarrollo de la Institución, persiguiendo la intención de su aplicación en las actividades normales y rutinarias de la Institución.

 

ALTERNATIVAS Y DECISIONES

La solución requiere inicialmente de una investigación perceptiva de la naturaleza y orígenes posibles de la situación conflictiva para conocer las características y potencial de dificultad de la situación.

El segundo paso para tomar decisiones consiste en generar soluciones alternativas. En este paso se explora toda clase de posibilidades, aun cuando parezcan poco realistas.

Las personas que deben solucionar el problema comparan los pros y contras, y consideran la viabilidad de cada uno de ellos. Algunas opciones suelen parecer atractivas, pero ponerlas en práctica puede resultar imposible o ser contraproducente.

Una decisión  significa la selección de una entre varias alternativas.

 

CARACTERÍSTICAS APROPIADAS DE POSIBLES ALTERNATIVAS

 

Las alternativas que pudieran surgir del análisis realizado, deben poseer varias características como son:

1. Estar referidas a los objetivos y metas propuestas
2. Señalar posibles limitaciones que puedan presentarse para la implementación
3. Contener niveles óptimos y de calidad
4. Ser cotejadas en base a experiencias propias y de terceros
5. Compararse con otras alternativas antes de ejecutarlas

Pasos para las Alternativas y Soluciones

La toma de decisiones para la selección en particular se basaría en los siguientes pasos:

Paso 1: Identificar posibles alternativas que pueden ser aplicadas al proyecto o problema

Paso 2: Definir criterios pertinentes para escoger estrategias a utilizar en su implementación

Paso 3: Aplicar filtros o identificar obstáculos para las alternativas escogidas inicialmente

Paso 4: Determinar responsabilidades y procedimientos para la ejecución.

Cada alternativa seleccionada poseerá ciertas características y tendrá sus propias consideraciones y facilidades para su aplicación.

 

 

EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

Una vez encontrada la alternativa apropiada, el siguiente paso es evaluar cómo contribuirá mejor al logro de las metas y esto puede ser por: 

   1.  FACTORES CUALITATIVOS

Son difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico u operacional o el mejoramiento de la situación operativa existente.

   2.  FACTORES CUANTITATIVOS

Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo de respuesta al servicio de emergencia o los diversos costos fijos o de operación o el número de inspecciones de riesgos o de acciones de instrucción y adiestramiento realizadas; entre otras. 

 

ELECCIÓN INDISPENSABLE DE ALTERNATIVAS

 

No se puede resolver un problema a menos que se elija una opción, es decir, que se tome una decisión y ésta dependerá de las alternativas analizadas. Diversos factores influyen en la elección. Uno muy importante es la meta que se pretende alcanzar con la decisión. La opción que se elija debe ser aquella que se acerque más a la posibilidad de alcanzarla.

¡Hay que establecer prioridades! ¿Cómo hacerlo?

Hacer prioridades es clasificar cosas, eventos, tareas, dificultades u otras implicaciones, de acuerdo a la necesidad de la situación planteada.

Las tareas se deben clasificar y luego priorizar según su importancia y urgencia. Las tareas importantes son aquellas que deben ser abordadas tarde o temprano porque contribuirán al cumplimiento de las metas. Las tareas urgentes, por su parte, son aquellas en las que cabe esperar consecuencias negativas si no se solucionan a tiempo.

Hay que considerar esfuerzos, recursos y tiempos; los cuales se deben organizar y distribuir adecuadamente para ejecutarse en actividades a corto, mediano o largo plazo (diarias, semanales y mensuales).

Luego que se hayan establecido las prioridades, deviene el proceso de escoger o seleccionar las diferentes alternativas a implementar de acuerdo a cada prioridad establecida, posiblemente cada prioridad tendrá diferentes alternativas para su implementación lo que amerita el análisis de cada una de ellas.

Ejercicio: Determinación de posibles alternativas de solución de acuerdo a las causas detectadas en el ejercicio anterior.

De acuerdo a la ejecución del ejercicio anterior, se seleccionó el caso de la imprudencia del conductor, sin embargo, para hacer esta inducción más general y más interesante, vamos a seleccionar otra de las posibles causas del accidente mencionado y seleccionemos en este caso a la causa promotora como la “falla mecánica de la unidad”, siendo también ésta una posible causa del accidente, pudiéndose mencionar como posibles causas raíces de esta causa promotora a algunas como:

·         Problemas del motor

·         Problemas del sistema de frenos

·         Cauchos en mal estado

·         Cualquier otra relacionada con la unidad específicamente

Si este fuera el caso para estudiar por el grupo de Comando, se deberán analizar las posibles respuestas

para la solución de ésta dificultad o anomalía; para ello se plantearían varias alternativas que pudieran estar señaladas como las posibles soluciones al problema planteado de la resolución de las “fallas del parque automotor de la institución”.

Para ello, se tomarán en consideración varias alternativas para su correspondiente análisis por el grupo de Comando, entre las posibles alternativas, se pueden señalar:

·         Tener un propio sistema de reparación de unidades ¿Cómo equiparlo convenientemente?

·         Pagar un taller externo para la reparación ¿Cómo obtener los recursos monetarios?

·         Realizar un convenio con organizaciones oficiales que tengan talleres propios y que la organización bomberil compre los repuestos y la organización oficial aplique la mano de obra ¿Cuál depende de la misma administración estatal? ¿Pudiera ser otra organización?

·         Solicitar a la empresa privada la reparación de la unidad, la cual podría deducir el costo de la reparación como una donación para la rebaja del impuesto sobre la renta que deben cancelar periódicamente. ¿Pudiera ser Cámara de Comercio o de Industriales de la zona?

Como se podrá observar, cada una de las alternativas mencionadas amerita una evaluación para la selección de aquella que se considere más conveniente para la institución.

Es conveniente señalar que cada alternativa seleccionada deberá someterse al proceso de análisis y seguimiento correspondiente con el fin de seleccionar la que pueda ser más adecuada o conveniente para la organización, como se verá a continuación y lo cual es la intención de éste taller formativo.

 

 

IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA

El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada.  Puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, pero en otras ocasiones, delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberán estar involucradas desde las primeras etapas anteriormente mencionadas y las siguientes premisas que se deben considerar durante la planeación de su ejecución:

·        -  Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.

·        -  Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.

·        -  Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.

·        -  Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.

·         - Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

ERRORES FRECUENTES AL SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA

• Seguir los procedimientos acostumbrados.
• Tomar la decisión fuera de tiempo, demasiado tarde o pronto.
• Subestimar las consecuencias derivadas de la decisión y que puedan crear otros problemas.
• Ignorar los pasos lógicos para tomar una decisión y adoptar los más rápidos o sencillos.
• Descartar el hacer seguimiento a los resultados de la decisión.
• No establecer reglas claras de dirección y control.
• Tomar una decisión apresurada porque se acaba el tiempo.
• Inseguridad, indefinición, falta de claridad y falta de confianza a la hora de tomar la decisión.
• Escoger alternativas presentadas por otras personas sin experiencia en el asunto tratado.
• Exceso de confianza que lleva a omitir consecuencias o valorar demasiado bien las consecuencias.
• Temores desmedidos.
• Escoger la primera solución posible.

RESUMEN PARA LA TOMA DE DECISIONES

En forma de síntesis de lo antes expuesto, es conveniente mantener siempre presente que se presentarán situaciones que requieran de una  pronta y adecuada toma de decisiones, para ello se resume cierta secuencia de hechos que ayudan a la adecuada determinación, como:

 

1. Fijar Objetivos y Metas.
2. Reunir información pertinente al caso.
3. Identificar opciones alternativas.
4. Evaluar factibilidades de cada posibilidad.
5. Elegir la mejor opción.
6. Implementar y monitorear la decisión.

 

IMPLANTACIÓN DE LA DECISIÓN

Llevar la decisión a la acción es el siguiente paso importante. Mientras una decisión no se haya puesto en práctica, no será en absoluto una decisión.  Gran parte del trabajo de un administrador consiste en ayudar a los subordinados a aplicar las decisiones.

Un camino fructífero para evaluar los méritos de una decisión está en observar su implantación. Una decisión casi nunca es buena si las personas se resisten a aplicarla o si ello resulta muy difícil.

 

Los procesos para la implantación de decisiones

Se recomienda que se tenga presente el siguiente proceso de toma de decisiones al analizar la problemática de un caso, cuyos pasos aparecen a continuación:

1.    Comparación del problema con la posible solución

2.   Análisis de dificultades para la implementación

3.   Desarrollo de acciones compartidas entre los ejecutores

4.   Estrategia para la aplicación de la solución

5.   Evaluación y comparación de resultados con lo esperado

6.   Reestructuración o reformulación de acciones para lograr los objetivos

 

EVALUACIÓN Y CONTROL

El último paso  para tomar decisiones consiste en averiguar el nivel de eficiencia de la opción elegida para resolver el problema. Controlar significa asegurarse de que los resultados que originó la decisión  son los que se establecieron en el paso para identificar la solución.

Gran parte del trabajo de quien asume un puesto de responsabilidad consiste en resolver problemas y en tomar decisiones, dos de las áreas más difíciles del trabajo profesional. Muchas veces las soluciones se buscan por reacción y no como prevención a los problemas. Los directivos siempre encuentran escaso el tiempo para resolver problemas y la tendencia es buscar fórmulas salvadoras que hayan funcionado en el pasado; ¿pero es ésta la mejor alternativa?, No siempre.

Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que se tiene el concepto y la visión de varias personas para llegar a la más óptima; aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes, para así lograr ser un verdadero equipo de trabajo.

Una de las responsabilidades de un Estado Mayor es precisamente el resolver problemas que se puedan presentar en el seno de la institución bomberil o la de presentar proyectos y alternativas para la mejora del funcionamiento de la misma.

La esencia de asumir responsabilidades está en tomar decisiones y la mayoría de las decisiones que se deben tomar, son decisiones frente a algún grado de incertidumbre. Es decir, que aunque busquemos información y se trabaje hasta el cansancio, analizando las alternativas y sus posibles resultados, no se van a conocer las consecuencias de las decisiones hasta que se tomen. Además, no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tomó la decisión sigan siendo las mismas, ya que estamos viviendo en un medio que cambia constantemente.

 

EFECTOS POSIBLES DE LA IMPLANTACIÓN DE SOLUCIONES

En la implantación de soluciones se tiene que tomar siempre en cuenta los resultados e impactos que las mismas ocasionarán, entre ellos se pueden mencionar:

• Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel más inferior.

• Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión pueda revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

• Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se verán afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

• Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos profesionales, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la organización, efectividad en la solución y atención de las emergencias, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

• Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

Todas estas consideraciones se considerarán a medida que las decisiones se están llevando a cabo; si es necesario, se reevaluarán y se adaptarán a las necesidades y resultados obtenidos. Es conveniente mencionar y tener en cuenta que la toma de decisiones es un proceso de continua ejecución y revisión.

 

SEGUIMIENTO Y VERIFICACIÓN

El seguimiento y la evaluación permiten evaluar la calidad e impacto del trabajo en relación con el plan de acción y el plan estratégico. Para que el seguimiento y la evaluación resulten realmente valiosos, tiene que haberse planificado de manera correcta.

El seguimiento consiste en el análisis y recopilación sistemáticos de información a medida que se avanza en un proyecto o en la solución de algún problema. Su objetivo es mejorar la eficacia y efectividad de un procedimiento en la organización.

Se basa en metas establecidas y actividades planificadas durante las distintas fases del trabajo de ejecución. Ayuda a que se siga una línea de trabajo, y además, permite a la administración conocer cuando algo no está funcionando.

Si se lleva a cabo adecuadamente, es una herramienta de incalculable valor para una buena administración y proporciona la base para la evaluación.

Permite determinar si los recursos disponibles son suficientes y están siendo bien administrados, si la capacidad de trabajo es suficiente y adecuada, y si se está haciendo lo que se había planificado.

 La evaluación consiste en la comparación de los impactos reales del proyecto o la solución del problema con los planes estratégicos acordados. Está enfocada hacia lo que se había establecido hacer, lo que se ha conseguido y cómo se ha conseguido.

Puede ser formativa: tiene lugar durante la vida de un proyecto u organización con la intención de mejorar la estrategia o el modo de funcionar del proyecto y organización. También puede ser conclusiva: obteniendo aprendizaje a partir de un proyecto completado o una actividad que ya no está dando resultados favorables.

Una vez alguien describió esto como la diferencia entre un reconocimiento médico y una autopsia.

El seguimiento y la evaluación comparten la misma orientación, hacia un aprendizaje a partir de aquello que se hace y cómo se hace, concentrándose en:

·         Eficacia,

·         Eficiencia, y

·         Efectividad

 

La eficacia informa sobre la adecuada solución en la obtención del objetivo propuesto. Podría tratarse de mejorar el tiempo de respuesta a los procedimientos, mejorar el nivel académico del personal, lograr un mejor equipamiento de las estaciones bomberiles; entre otros. Cuando se dirige un proyecto y se está interesado por las posibilidades de su reproducción o su aplicación a escala, entonces la eficacia resulta de gran importancia.

La eficiencia informa sobre la utilización de recursos utilizados en la solución del problema que se intentaba afrontar. Es decir, ¿Fue útil la estrategia utilizada?, ¿mejoró el resultado en el procedimiento empleado en la atención de la emergencia utilizando la menor cantidad de recursos disponibles?

La efectividad mide los logros obtenidos por un programa o proyecto de desarrollo en relación con aquellos objetivos específicos que se habían establecido. Si, por ejemplo, se estableció mejorar la preparación de todos los instructores de educación en un área determinada, ¿Se obtuvo el éxito esperado?, o para el ejercicio discutido anteriormente, ¿Se logró mejorar el caso de disminuir el número de accidentes o averías de las unidades del servicio de atención de emergencias?

Nota: Es completamente necesario señalar responsabilidades y tiempos de ejecución para las tareas. Estas deberán ser monitoreadas, seguidas y controladas periódicamente. El Comando deberá decidir al respecto para su ejecución.

 

¿POR QUÉ ES NECESARIO EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN?

El seguimiento y evaluación permite comprobar el resultado final de un trabajo en desarrollo, no si se está obteniendo beneficios, sino, si se está generando el cambio o mejoramiento esperado. A través del seguimiento y la evaluación se puede:

·         Revisar el progreso de la implementación hecha, 

·         Identificar problemas en la planificación y/o en la puesta en práctica de la solución esperada, 

·         Hacer ajustes necesarios de manera que se tenga más probabilidades de generar el cambio o lograr la resolución del problema existente.

Los planes son esenciales, pero no se establecen sobre una base rígida (totalmente fija). En caso de que no funcionen o las circunstancias cambien, los planes también necesitan cambiar. Tanto el seguimiento como la evaluación son herramientas que ayudan a un proyecto u organización a conocer cuando no están funcionando los planes y cuando estas circunstancias han cambiado. Ofrecen a la administración la información necesaria para tomar decisiones sobre el proyecto u organización y los cambios que son necesarios en la estrategia y los planes.

El seguimiento y evaluación puede:

·         Ayudar a identificar problemas no resueltos y sus causas;

·         Sugerir posibles soluciones definitivas para los problemas;

·         Plantear cuestiones sobre tácticas y estrategias para mejoras a implementar;

·         Proporcionar información y comprensión sobre asuntos específicos;

·         Motivar al equipo asesor para el trabajo en conjunto;

·         Aumentar la probabilidad de obtener el resultado esperado.

 

INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión son señales concretas que se pueden medir y el reflejo de lo que se ha hecho y sus resultados.

Los indicadores constituyen una parte muy importante del sistema de seguimiento y evaluación, ellos representan las herramientas con las cuales se mide o controla el resultado obtenido. Gracias a los indicadores se pueden plantear y contestar preguntas como:

 - ¿Quién lo hizo y cómo se ejecutó?

 - ¿Cuánto costó, cuáles y cuántos recursos se utilizaron?

 - ¿Con qué frecuencia o alternabilidad se deben hacer las implementaciones?

 - ¿Se obtuvieron los resultado esperados; cuáles fueron las desviaciones?

 

El proceso de seguimiento y evaluación requiere una combinación permanente de información cuantitativa y cualitativa para ser efectivo.

 

Los indicadores de eficiencia x indicadores de eficacia

• Siendo la eficacia la relación entre los resultados obtenidos y los resultados deseados, se intenta hacer de la mejor manera el trabajo estipulado, tratando de obtener los mejores resultados posibles. ¿Se pudo controlar el fuego en el lugar afectado?

Los resultados obtenidos se compararán con los previstos y se obtendrá un resultado definido, el cual indicará el logro de lo esperado o las posibles desviaciones y diferencias con lo estipulado; lo que permitirá hacer las correcciones convenientes.

• Igualmente, siendo la eficiencia la relación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados, se podrá hacer una evaluación del cumplimiento de las metas relacionadas con la utilización de los recursos humanos, materiales y de tiempo programados para tales fines.

¿Se controló el fuego con los recursos disponibles?, ¿Se controló rápidamente o se logró después de varias horas o días?

La comparación entre lo previsto y lo verdaderamente utilizado permitirá igualmente hacer las correcciones y adecuaciones necesarias.

• Por otro lado, la efectividad está relacionada con el equilibrio de estos dos conceptos, de eficiencia y de eficacia, definiéndose como la capacidad de lograr el máximo trabajo previsto, con los menores recursos posibles. ¿Se evitó daños a otras propiedades? ¿Hubo que regresar posteriormente para apagar fuegos secundarios?

Estas preguntas y otras relacionadas con el servicio nos indican aspectos a tomar en cuenta para catalogar el resultado obtenido en la prestación del servicio de extinción de incendios. Se podría mencionar que estas interrogantes son a menudo circunstancias propias para el mejoramiento de las funciones bomberiles y que pueden y tienen que ser evaluadas por el Comando y sus órganos asesores.

¿Por qué utilizar indicadores de desempeño de los procesos?

• Proporcionan la información que se necesita acerca de cada etapa del proceso
• Proporcionan una mayor precisión en la toma de decisiones del comando bomberil
• Su objetivo es lograr una mayor eficiencia y eficacia de los procesos
• Proporcionan más rapidez, mejor comprensión y transparencia al dar a conocer los resultados
• Los indicadores de rendimiento se convierten en la medida de excelencia de la organización
• Permiten la creación de un cuadro de mandos con toda la información disponible mostrada de manera panorámica.

 

DIFERENTES ENFOQUES DE EVALUACIÓN

Finalmente, ante cualquier implantación y ejecución de decisiones, se deberán tener en cuenta las siguientes premisas:

·         Evaluación de las metas y objetivos propuestos:

- Se logran los resultados esperados

- Eficazmente, eficientemente, efectivamente

- Eran las metas correctas

·         Evaluación de las decisiones

- Es el proyecto de fácil y adecuada implementación

- Debería continuar de acuerdo al resultado obtenido

- Podría modificarse para mejorar resultados

·         Evaluación de los efectos del proyecto

- Se encuentra el personal satisfecho con los resultados

- Tienen significancia los resultados para la integridad y avance de la Institución Bomberil.

 

Como recomendación final, se sugiere la ejecución de varios procesos de análisis de situaciones problemáticas o conflictivas dentro del seno del equipo que conformaría el Estado Mayor, la práctica hace la experiencia y sería conveniente la discusión de situaciones, ligeras o sencillas al principio, para ir “calentando motores” y poder estar entrenados para la confrontación con situaciones conflictivas que podrían presentarse en cualquier momento.

 

Estos posibles ejercicios pueden estar referidos no solamente a situaciones del servicio de emergencias sino también a situaciones administrativas o de proyección de la institución a nivel local y que redundarían en gran beneficio para la imagen y aceptación de la organización ante las autoridades locales, la empresa privada y la comunidad en general..